Kluczowe aspekty dla rozwoju korporacji

Korporacje i przywódcy potrzebują nowego punktu widzenia, jeśli mają przytrafiać się im pozytywne niespodzianki. Na początek zastanówmy się, co już wiemy. Wszystkie działy, organizacje czy regiony muszą zrobić dwie rzeczy, by przetrwać i dalej się rozwijać: wykorzystać dotychczasową przewagę nad konkurencją i jednocześnie wprowadzić innowacje.

Eksploatacja zapewnia efektywne użytkowanie istniejących zasobów oraz wykorzystanie wartości płynących z aktualnych działań. Proces tworzenia ukierunkowany jest na poszukiwanie możliwości na przyszłość. Wszyscy musimy zręcznie połączyć te dwie kwestie. IBM zaczynał od sprzętu typu mainframe, potem były komputery osobiste, a jeszcze później doradztwo. Pablo Picasso zaczynał od koloru niebieskiego, a następnie rozsmakował się w różu. Jego malarstwo inspirowane sztuką afrykańską zastąpił kubizm, później neoklasycyzm i surrealizm. Skończyło się na reprodukcjach innych wielkich artystów

Firmy, które nie będą potrafiły wykorzystać nowo powstałych korzyści, nie osiągną żadnych zysków, a jedynie narażą się na koszty. Istnieje również ryzyko, że takie organizacje nie osiągną nigdy swojej kompetencji rynkowej ani produkcyjnego stanu optymalnego. Korporacje, które za bardzo koncentrują się na eksploatacji, przegrają z bardziej innowatorskimi konkurentami. Dziś wiemy już, że ta porażka nastąpi zdecydowanie szybciej, niż się spodziewamy.

Spełnienie tylko jednego z tych dwóch podstawowych warunków nie rozwiąże sprawy. Na przykład Xerox, firma niezwykle nowatorska, w historii zapisała się również jako bezgraniczny wyzyskiwacz wszelkich technologii powstałych w ośrodku badawczym PARC. To samo można w dużej mierze powiedzieć o Apple (które de facto wystartowało, „pożyczając” graficzny interfejs dla swojego Macintosha od PARC) przed pojawieniem się iMaców, iPodów i iMusic. Pod pewnymi względami Apple wciąż ma trudności w związku z obsesyjną potrzebą kontrolowania wszystkiego. Apple, jakkolwiek atrakcyjny by nie był, nie należy do najbardziej dochodowych organizacji na świecie.

Większość korporacji ma jednak problemy z innowacją, a nie eksploatacją. Nie tylko rynek muzyczny przytłaczany jest jednosezonowymi hitami, takimi jak Disco Duck Ricka Dee z lat 70. albo (dla tych nieco młodszych) niezapomniane Ice Ice Baby Vanilla Ice, bijące rekordy popularności na początku lat 90. To samo dzieje się w przypadku świata biznesu. Zbyt wiele organizacji upada, ponieważ nie potrafią stworzyć kontynuacji swojego wielkiego hitu. Z ekonomicznej perspektywy nie ma w tym nic złego. W końcu w niektórych z najszybciej rozwijających się obszarów poziom „korporacyjnej śmiertelności” jest bardzo wysoki. Jeśli jednak twoim zadaniem jest prowadzenie organizacji... Cóż, wtedy sytuacja wygląda trochę inaczej.

Walka toczy się o rzadkie zasoby. W określonym momencie dana korporacja ma ograniczoną ilość czasu, pieniędzy, potencjału poznawczego itd., chyba że udałoby ci się stworzyć platformę z pomysłem – jednoczącą wolontariuszy z pasją – tak jak stało się to w przypadku YouTube, Linux czy OhMyNews. Pojedynek między powtórką a odnową w korporacyjnej wojnie domowej trwa 24 godziny na dobę, 365 dni w roku. Na dodatek jest wiele powodów, dla których połączenie eksploatacji z innowacją jest trudne: trzeba zrównoważyć zapotrzebowanie na modyfikacje i na zachowanie ciągłości. Zmiany są związane z ludzką naturą, podczas gdy utrzymanie ciągłości dotyczy implikacji organizacyjnych i wymagań stawianych przez dane działania.

„Nie” dla nieznanego

Większość ludzi odczuwa nieokreśloną niechęć wobec nieznanego i niepewnego. Niewielu reaguje tak, jak John McClane grany przez Bruce’a Willisa w Szklanej Pułapce. W obliczu niespodzianki słychać częściej „O Jezu…” niż „Jupijajej!”. Wiadomo również, że efekty procesów tworzenia czy eksperymentowania są mniej pewne niż te wynikające z eksploatacji i powtarzania. Konsekwencje działań ukierunkowanych innowacyjnie są też bardziej odległe w czasie. Ponieważ ludzie nie lubią ryzykować, dzień po dniu i rok po roku eksploatują wcześniej sprawdzone pomysły.

Wyniki badań przeprowadzonych przez Jamesa Marcha z Uniwersytetu Stanford oraz Gunnara Hedlunda, dawnego mentora Jonasa, wskazują, że organizacje stopniowo zdobywają wiedzę na temat tego, jak równomiernie podzielić zasoby między te dwa typy działań. Sztuka uzyskiwania równowagi ma krótko- i długofalowe skutki. Opinia dotycząca działań eksploatacyjnych jest zazwyczaj szybsza i precyzyjniejsza niż w przypadku innowacji. W efekcie procesy nauczania prędzej podnoszą produktywność w przypadku pracy skoncentrowanej na eksploatacji niż wtedy, kiedy próbujemy tworzyć coś nowego. To z kolei wpływa na sposób lokowania naszych ograniczonych zasobów. W konsekwencji eksploatacja wypiera i ostatecznie zabija kreatywność.

Tak jak starożytni Grecy albo DEC, większość istniejących obecnie organizacji będzie zużywać coraz więcej swoich zasobów na eksploatowanie starych rozwiązań. Jeśli nie zostaną szybko zreformowane, staną się zbyt konserwatywne i sztywne w swoich działaniach, a w rezultacie bardziej przewidywalne dla konkurencji.

Teraz chwila przerwy: złóż ręce na piersiach. Potem rozłóż je i złóż jeszcze raz, ale tym razem spróbuj zrobić to nieco inaczej. Było już trochę trudniej, prawda? A nie jest to przecież zadanie na poziomie fizyki jądrowej. Zastanów się teraz nad porannym zakładaniem spodni – zawsze zaczynasz od tej samej nogawki. Wszyscy jesteśmy więźniami naszej przeszłości i zakładnikami przyzwyczajeń.

Rutynowe zachowania raczej nie pomogą ci w rozwoju, ale na pewno pozwolą ci przetrwać. Gdyby przy narodzinach każdy dostawał „instrukcję obsługi siebie samego”, pierwszy z rozdziałów nosiłby tytuł „przetrwanie”. Niczym Arnold Schwarzenegger w Terminatorze, wszyscy jesteśmy zaprogramowani przede wszystkim na pozostanie przy życiu, a nie cieszenie się nim. Unikasz śmierci przez unikanie ryzyka i minimalizowanie niepewność. I ludzie, i firmy wolą w związku z tym działać wtórnie, a nie innowacyjnie. Stąd obfitość kopii, a nie oryginałów.

W biznesowym świecie, gdzie coraz częściej zwycięzcy (jak Microsoft czy Google) zgarniają wszystko, trzeba mieć świadomość, że ci, którzy się spóźniają albo robią zbyt mało, nie przetrwają długo na rynku. Innowatorzy wygrywają, imitatorzy przegrywają. Lider przyjmujący wyzwanie, jakim jest rewitalizacja firmy, musi zatem wykształcić modele zachowań – zarówno swoich, jak i współpracowników – które będą spełniały oczekiwania ludzkiej natury. Powinieneś dać sobie i innym siłę, by przedłożyć ciekawość nad absolutną pewność, możliwość poprawienia warunków egzystencji nad utrzymanie się przy życiu, szanse na rozwój nad przetrwanie. Musisz wybrać, co jest lepsze na dłuższą metę, zamiast po prostu unikać tymczasowych strat.

Wyzwanie jest coraz większe, ponieważ im szybciej zmienia się świat i im więcej nowości nas otacza, tym chętniej decydujemy się na bezpieczne rozwiązania. Instrumentalne zachowanie jest efektem zaskoczenia – przewidywalne działanie staje się odpowiedzią na nieprzewidywalną rzeczywistość.

Zastanów się nad tym, jak bardzo globalizacja wzmaga poczucia niepewności. Wyobraź sobie, że jesteś w New Delhi. Właśnie zameldowałeś się w hotelu Le Meridien w samym centrum. Jutro rano masz najważniejsze spotkanie biznesowe w całej twojej karierze. Niestety jedzenie w samolocie było nie do zniesienia, jesteś więc okropnie głodny. Ponieważ po raz pierwszy odwiedziłeś to miasto, postanawiasz udać się na kulinarną wyprawę. Spacerując jedną z ulic, zauważasz nagle dwa lokale: ten po lewej nazywa się Singh’s Deli in Delhi, po prawej zaś masz starego, dobrego McDonalda. Gdzie pójdziesz zjeść? Pamiętaj, że jutro masz niezwykle ważne spotkanie biznesowe.

Podobnie jak prawie stuprocentowa społeczność niebędąca Hindusami, którą pytaliśmy, ty też zapewne wszedłbyś bez wahania do McDonalda. Wiesz dokładnie, co jest na liście dań, jak to będzie smakować i jak bardzo będziesz rozczarowany! Nie jest to na pewno szczyt twoich marzeń, ale nie będziesz zaskoczony.

W tej sytuacji nie ma się co dziwić, że jest wiele firm, którym nie udało się nas zachwycić, ponieważ stały się niewolnikami sukcesu osiągniętego dzięki wykorzystywaniu konkretnych zestawów umiejętności. Przedsiębiorstwa te wpadły w kompetencyjną pułapkę, niejako „zaklinowały” się w przeszłości. Pomyśl chociażby o Facit, Fordzie, Chryslerze i GM. W sferze polityki przykładem takiej klęski może być Imperium Brytyjskie.

W 1990 r. IBM zarobiło 6 miliardów dolarów. Trzy lata później firma odnotowała straty w wysokości 8 miliardów. Od tamtego czasu IBM triumfalnie powróciło na rynek – podobnie jak Porsche czy Puma w tym samym okresie. Uwielbiamy te przykłady. Tak jak dla bokserów, również dla instytucji biznesowych nigdy nie jest za późno, by zmienić się i czymś nas zaskoczyć. Dla gotowych na metamorfozę ciągle jeszcze jest nadzieja.

Powyższy artykuł jest fragmentem książki „Nowa energia w korporacji. Jak wprowadzać zmiany” (Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009), której autorami są Jonas Ridderstrale i Mark Wilcox. Publikacja to propozycja dla liderów, którzy wiedzą, że zmiany są koniecznością. Pokazuje, jak dodawać energii menedżerom i ich zespołom podczas wprowadzania nowych rozwiązań w firmie, oraz podkreśla, jak ważne jest dobre przywództwo w każdym biznesie. Książka jest dostępna w wielu księgarniach internetowych m.in. w www.profinfo.pl .



Autor: Wolters Kluwer
źródło: IPO.pl